Как оценить команду стартапа?

Часть 1.

На ранних этапах, когда в стартапе много неопределенности, важнейшим критерием при принятии решения об инвестировании денег в стартап является его команда. За годы деятельности в качестве венчурного инвестора, у меня сформировалась своя система оценки команды стартапа. Она вобрала в себя существующие методологии и мой личный опыт.

Профессионализм членов команды.

Первое, на что я рекомендую обратить внимание, это профессионализм всех членов команды. Каждый из них должен быть классным специалистом и хорошо разбираться в своем деле.

Следующий критерий – это наличие опыта. Все члены команды должны иметь хотя бы минимальный стаж работы в сфере, в которой запускается стартап, или в своей профессии. Еще большим плюсом является наличие опыта именно в запуске стартапов, а не работы по найму. Если члены команды уже поднимали проекты, они понимают, что это такое, они пропитаны духом предпринимательства, им будет легче начинать новое дело. Еще лучше, когда все члены команды имели и положительный, и отрицательный опыт в предыдущих стартапах. Опыт запуска провального стартапа скорее плюс, нежели минус. Наличие в резюме команды провальных и закрытых стартапов означает, что команда уже испытывала стресс и умеет с этим справляться.

Распределение психологических ролей

Следующий аспект – это распределение ролей, а именно психологических ролей в команде. Лучшим руководством для понимания этого вопроса, пожалуй, является книга Ицхака Адизеса «Идеальный руководитель: Почему им нельзя стать и что из этого следует». В ней описаны такие роли, как: предприниматель, производитель, организатор, коммуникатор. Если в команде присутствуют люди, выполняющие все четыре эти функции, то это хороший признак. Скорее всего, команда психологически устойчива и уравновешена.

Распределение профессиональных ролей.

Далее следует распределение профессиональных ролей в команде. Часто бывает, что для запуска стартапа объединяются друзья-однокурсники с одного и того же факультета ВУЗа. Опасность заключается в том, что они, как коллеги и специалисты в одной области, начинают выполнять одну и ту же профессиональную роль в команде. Например, все три фаундера – программисты, или все трое – маркетологи, и т.д., и они всей толпой бегут выполнять одну и ту же работу, не распределив роли между собой. Это провальная ситуация.

В команде должно быть четкое разделение ролей и каждый должен хорошо выполнять свою часть работы. Я выделяю в команде стартапа такой минимальный набор компетенций: маркетолог, продуктолог, финансист. Ведущую роль в команде я отдаю маркетологу или продажнику, который умеет выявлять потребности клиентов и продавать им идею, а в дальнейшем – продукт. Далее в команде должен присутствовать продуктолог или менеджер по продукту. Если это IT-компания, то это должен быть программист или архитектор, то есть человек, который сможет на практике создать или курировать процесс создания продукта, который идеально отвечает требованиям и ожиданиям потребителей.

Я выделяю в команде стартапа такой минимальный набор компетенций: маркетолог, продуктолог, финансист.

Запрос, в свою очередь, с рынка в команду приносит маркетолог, потому все и начинается с него. И, наконец, третий человек, который должен присутствовать в стартапе, это финансист, человек, который сможет превратить идею в бизнес, то есть посчитать расходы, доходы, прибыль, CAC, LTV, юнит-экономику и сказать, будет ли идея прибыльной или нет. Именно эта компетенция чаще всего страдает в стартапе. Команда может создать отличный продукт, но неумение посчитать финансы может погубить любую мечту.

Распределение долей в компании.

Еще одним критерием оценки зрелости и готовности стартап-команды к большому будущему является распределение долей в компании. Опытные инвесторы знают, что нечеткое или подозрительно равномерное распределение долей в команде означает, что откровенного разговора и торга внутри команды по этой теме еще не было.

Скорее всего, члены команды еще живут в романтических иллюзиях о некоем братстве, равенстве, думают, что они всегда будут, как одна большая семья. В реальной жизни такая модель держится недолго. Скорее всего, конфликт просто перенесен на будущее. При неоговоренном, интуитивном распределении долей в будущем возникнет взаимное недовольство, которое перерастёт в конфликт.

Люди не обладают абсолютно одинаковым уровнем энергичности и мотивированности, потому кто-то всегда будет вкладывать в общий проект больше своего времени и усилий, а кто-то — меньше. Ощущение, что при неравнозначных усилиях все члены команды получают одинаковые доли, и будет рождать тот самый конфликт. Чтобы не допустить подобное, важно на берегу договариваться о том, какой вклад ожидать от каждого члена команды и какую долю соответственно своему вкладу каждый будет иметь. В идеале – применить вестинг.